잡동방목장

녹화하기 전날, 스컬리는 그에게 물었습니다.

“시연할 때 성공한 확률이 얼마인가?”

당시 그 시스템은 만들어진 지 얼마 되지 않았지만, 서버가 끊길 가능성은 적었습니다. 그래서 그는 “약 90% 정도입니다.”라고 대답했지요.

그러자 스컬리가 다시 말했습니다.

“성공할 확률을 99%까지 올려보도록 하게.”

이튿날, 그는 스컬리에게 시연 성공률이 99%라고 말했고, 시연은 성공했습니다. 덕분에 회사의 주가도 많이 올라갔지요.

프로그램이 끝난 뒤 스컬리는

“수고 했네, 어제 시스템 바꾸느라 고생했겠군.”이라고 말하며 그를 격려해 주었습니다.

그는 스컬리에게 솔직하게 고백했지요.

“사실, 오늘 시스템과 어제 시스템은 별 차이가 없습니다.”

그 말에 스컬리는 너무 놀라며 다시 물었지요.

“그런데 성공률 99%라는 말은 왜 한 것이지? TV 출연인데, 그렇게 모험을 하면 안되지 않나?”

리카이푸는 이렇게 대답했습니다.

“하지만 성공률이 99%라는 것은 맞습니다. 성공률은 99% 이상이죠. 저는 오늘 만일 문제가 생기면 다른 것으로 바꿀 수 있게 컴퓨터 두 대를 준비했습니다. 확률로 따진다면, 컴퓨터가 실패할 가능성은 10%, 독립된 두 대의 기계가 실패할 확률은 10%*10%, 즉 1%이죠. 그러니까 성공률 99% 아닙니까?”

정신분석가 하인즈 코허트는 “인간에게는 거울 같은 인물이 필요하다.”라고 말했습니다. 정신분석 용어로는 ‘자기 반사 대상(mirroring self object)’이라고 하는데, 자신의 긍정적인 면을 비춰주고 격려해 주는 인물이 필요하다는 의미지요.

우리는 알게 모르게 주위 사람들의 영향을 많이 받게 됩니다. 상대방이 나를 긍정적으로 반사해 주면, 스스로도 자신을 긍정적으로 보게 되지만, 상대방이 나를 부정적으로 반사하면, 스스로도 모르는 사이에 자신을 부정적으로 여기게 되는 거죠.

마음의 자유와 휴식을 얻게 하는 정신 분석을 통해 많은 이들에게 도움을 주고 있는 이무석 박사는 자신의 저서 ‘30년만의 휴식’에서 만약 자신의 주변에 늘 잘못을 지적하고, 죄책감을 느끼게 하는 사람이 있다면 일단 거리를 두는 것이 좋다고 말합니다. “다 너를 위해서”라고 얘기한다 하더라도, 그들의 지적이 우리 스스로를 뭔가 잘못된 사람처럼 느끼게 한다면, 그런 반사 자체가 당신에게 부정적인 영향을 미칠 수 있기 때문입니다.

정신분석가 하인즈 코허트는 환자들을 분석하다가 열등감이 심하고 쉽게 상처받고 허무하게 무너지는 사람들은 대부분 어릴 때부터 자기를 알아주고 비춰주는 인물을 갖지 못한 사람들이었다는 사실을 알게 되었습니다.

우리는 어린 시절부터 상대방의 반응을 통해 스스로에 대한 자아상을 확립해 나가기 시작합니다. 어린 아이들은 스스로에 대한 자아상을 가지고 있지 않습니다. 자기가 누구인지 모르는 거지요.

정신의학자들이 아이들을 관찰한 보고서에 따르면 아이들은 다만 본능적으로 자기가 위기에 처하면 누군가 달려와 보호해 줄 것이라는 믿음만을 갖고 태어난다고 합니다. 실제로 아이가 태어나면 엄마는 아이의 충성스런 보호자가 됩니다. 늘 곁에서 대기하고 있을 뿐만 아니라 아이의 요구에 즉각 즉각 반응해 주지요. 아이는 그런 엄마의 반응을 보고 자아상을 그려나가기 시작합니다. 엄마라는 거울에 비춰진 자기의 모습을 보고 ‘나는 예쁜 아이구나!’, ‘나는 중요한 아이구나!’라는 자아상을 확립해 나가게 되는 것입니다. ‘예쁜 아이’, ‘소중한 아이’라는 자아상을 처음부터 가지고 태어나는 아이는 없는 것이지요.

그 시기에 긍정적인 ‘자기 반사 대상’을 가질 수 있어야 ‘건강한 자기애’가 형성될 수 있고, 건강한 자기애가 형성된 사람은 ‘소중하다’는 것의 느낌을 알고 있기 때문에, 내가 소중한 사람인 것처럼 이웃도 소중하다는 것을 알고 남의 권리 역시 존중해 줄 수 있는 사람으로 성장하게 됩니다. 그런 건강한 사람은 쉽게 자존심에 상처받지 않으며, 인기에 굶주린 나머지 무조건 다른 사람의 의견을 따르고 보는 우를 범하지도 않습니다.

반면, 이런 긍정적 자기 반사 대상을 갖지 못했던 사람들은 코허트가 발견한 것처럼, 열등감이 심하거나, 쉽게 상처받고, 무너지는 사람이 되는 것이지요.

이는 성인이 되어서도 마찬가지입니다. 지금 당신에게는 ‘따뜻한 긍정과 관심’을 가지고 멘토 역할을 해줄 수 있는 사람, 나를 비판하거나, 평가하지 않고 내 얘기를 들어주는 사람, 마음 편히 속생각을 터놓고 얘기해도 여전히 건강하고 긍정적인 관계를 유지할 수 있는 사람이 주변에 있나요? 그들은 당신의 친구나 선배, 직장 동료일 수도 있고, 상담가나 종교인일 수도 있습니다. 어린 시절, 긍정적 거울 역할을 해 주는 사람을 갖지 못했던 사람들은 더욱 이런 인물이 필요합니다.

인생을 살다가 자신이 한없이 초라하고 한심해 보여서 괴로울 때, 이런 긍정적 반사 대상은 우리를 나약하다고 비난하거나 부끄럽게 하지 않고, 안심시키고 격려해 줄 것입니다. 그런 격려를 통해서 우리는 다시 앞으로 나아갈 수 있는 힘을 회복하게 되지요.

주변에서 자신의 긍정적인 면을 비춰주고 격려해 주는 인물을 찾아보세요. 그들과 함께 지내는 시간을 늘려 보세요. 그들은 분명 당신이 훨씬 더 긍정적이고 활기찬 삶을 만들어 나갈 수 있도록 도와줄 것입니다.

자기 계발 작가 김보승 드림

*참고 자료: ‘30년만의 휴식’, 이무석 지음, 비전과 리더십

많은 경영자들이 ‘직원들이 회사의 가장 중요한 자산’이라고 말한다.
나는 이렇게 말하고 싶다.
“아뇨, 틀렸어요. 직원들이 바로 회사예요.
자산이 아니라 그들이 바로 회사라고요.”

- 그런포스 그룹 회장, 칼스턴 비야그(Carsten Bjerg)

평범이상의 캐릭터의 말:

수염 긴 초등학생에겐 못당한다. 안경을 썻을땐 모범생인 척 한다.

마이크로소프트(MS)가 지난해 7월 시험판을 공개한 신생 의료정보 검색엔진 ‘메드스토리(Medstory Inc., http://www.medstory.com)’를 인수하고, 전문 검색엔진 시장에 본격적으로 뛰어든다.

MS는 26일(현지시각) 해외 언론에 배포한 보도자료에서 인공지능 검색기술 기반의 건강 및 의료정보 검색엔진 ‘메드스토리’가 MS 헬스 솔루션 사업부에 편입됐다고 공식 발표했다. 인수 금액 및 조건은 밝히지 않았다. 메드스토리는 직원수가 10명에 불과한 벤처기업이다.

스티브 시하드(Steve Shihadeh) MS 헬스 소프트웨어 그룹 책임자는 “향후 소비자용 건강 관리 소프트웨어로 확대할 계획을 세우고 있다”고 말했다.

MS의 의학관련 서비스 인수는 이번이 처음은 아니다. 지난해 7월에도 환자 기록을 통합 관리할 수 있는 병원 소프트웨어 아지시(Azyxxi)를 사들인 바 있다. 헬스케어 그룹을 이끌고 있는 피터 뉴퍼트(Peter Neupert)는 MS에 합류하기 전에 ‘Drugstore.com’을 운영했던 인물이다.

‘퓨 인터넷 및 아메리카 라이프 프로젝트(Pew Internet & American Life Project)’ 2006년 10월 조사 자료에 따르면, 미국 성인 1억1300만 명중 80%가 매일 온라인에서 건강정보를 검색하고 있으며, 이중 53%는 최근 검색 결과로 건강을 돌보는 방법을 파악하는데 영향을 줬다고 답했다. 또한 응답자의 22%는 정확한 의학 정보가 부족하다고 호소했다.

◆점점 치열해지는 의료정보 검색엔진 경쟁 = 현재 업계에서는 MS 이외에도 웹MD(WebMD), 레볼루션헬스(RevolutionHealth), 구글(Google) 등 다양한 업체들이 의료 검색엔진을 내 놓았거나 개발하고 있다.

웹MD는 지난주 발표한 분기 자료에서 8060만 달러 매출에 890만 달러 수익을 올렸다고 밝혔다. 얘상치를 훨씬 넘는 수준이다.

지난달에는 아메리카 온라인 대표 출신인 스테판 케이스(Stephen M. Case)가 중심이 된 레볼루션헬스(RevolutionHealth.com)가 공개됐다.

구글 역시 아담 보스워드(Adam Bosworth) 엔지니어링 부사장을 중심으로 건강정보 제공 서비스를 개발하고 있다.

"한번 쯤 걸어볼만한 곳 같다."

하지만 회사에 대해 평가할 수 있는 객관적 자료는 하나도 없고 매출도 없고 아직 사무실도 없고 나라도 안온다.
뭔가를 하려니 사람은 필요하고 올사람은 없고 아무나랑은 일할수는 없고..
(음.. 친구들 우르르 모여서 자! 우리 한번 같이 해보자. 이러는게 startup의 가장 이상적인 시작같다.)

어릴때 그런말을 들었던거 같다 "꿈은 작은 꿈, 큰 꿈이 있는게 아니다"라고..

- adaypuppy님의 블로그에서 퍼온글입니다.

가짜 인재 vs. 진짜 인재

학력과 토익 성적 등 전통적인 채용 기준들이 변별력을 상실하면서, 직무 역량과 직무 적성 적합도가 인재 채용의 핵심 기준으로 등장하고 있다. 이를 기준으로 지원자 유형을 구분하고, 최적의 채용 프로세스를 제시해 본다.

9월부터 기업들의 하반기 채용이 시작된다. 올 하반기 채용 시장 규모는 예년에 비해 다소 확대될 전망이다. 인터넷 채용 포털 업체인 인크루트가 국내 주요 500대 기업을 대상으로 하반기 채용 계획에 대해 조사한 바에 따르면, 7월말 현재, 하반기 채용을 확정한 기업은 246개사(48.6%)로 지난 해 같은 기간에 비해 약 10% 이상 증가한 것으로 나타났다. 이는 하반기부터 경기가 회복될 것이라는 기업들의 전망과 기대감 때문인 것으로 풀이된다. 채용 시장 규모 확대는 그 동안 구직 활동을 포기했던 자발적 실직자들까지 취업 현장에 뛰어들게 함으로써 전체 구직자 수를 증가시킬 것이다. 그러나 구직자 수가 증가함에도 불구하고 인사 담당자들은 마땅한 인재를 찾지 못하고 있다는 어려움을 호소하고 있다. 하반기 채용을 실시하고 있는 D회사의 인사 담당자는 “실력도 비슷한데다 복사한 듯 똑 같은 내용의 이력서와 자기 소개서를 보면서 누가 우리 회사에 적합한 인재인지 분간하기 힘들다”라고 말한다.

최근 기업 경영에서 우수 인재 채용과 유지가 경쟁력의 핵심 요소로 부각되면서 많은 기업들이 우수 인재 확보에 심혈을 기울이고 있다. 몇몇 대기업에서는 인재 확보 및 육성 정도를 임원들의 역량 평가에 포함시키고 있는가 하면, 전담 부서를 두어 좀 더 체계적이고 선진화된 방법으로 우수한 인재들을 채용하고 있다. 그러나 대다수의 기업들은 우수 인재 확보의 필요성과 중요성을 인식하면서도 이들을 채용하는 적합한 기준과 프로세스에 대해 고민하는 모습은 적다.

기업이 인재 채용 시, 기준으로 삼아야 할 요소가 무엇인지 규명하고 이를 기준으로 지원자 유형을 구분해 본다. 더불어 ‘최적’의 인재를 선발하기 위한 채용 프로세스도 살펴 본다.


변화하는 인재 채용의 기준

올 들어 기업들의 채용 트렌드가 변화하고 있다(<그림 1> 참조). 과거에는 기업들이 학력이나 경력, 능력 면에서 ‘최고’의 인재를 채용하려는 경향이 강했으나 요즘은 기업이 요구하는 능력과 적성을 갖춘 ‘최적’의 인재를 선호하고 있다. 외환은행도 최근 실시한 신입행원 공개 채용에서 연령과 학력, 어학 성적 제한을 폐지한 개방형 채용을 실시했다. 그 결과, 과거 신입 사원 채용 시 상대적으로 소외되었던 전업 주부와 고졸 출신의 지원자들이 채용되기도 했다. 이 같은 채용 트렌드 변화는 지금까지 기업들이 채용의 주요 기준으로 활용하였던 학력이나 토익 성적 등이 지원자들 능력의 상향평준화로 변별력을 상실했기 때문으로 해석된다.

전통적인 채용 기준들이 변별력을 상실한 가운데, 이제는 지원자의 직무 역량과 직무 적성 적합도가 인재 채용의 핵심 기준이 될 전망이다.

직무 역량은 업무 수행에 필요한 지식과 경험들을 의미하는 것으로 성과 창출을 위한 필수 도구라고 할 수 있다. 한편, 직무 적성은 직무 특성에 맞는 성격과 태도를 말하는 것으로, 직무 수행자의 자기 능력 발휘를 위한 기본 토양이라 할 수 있다. 직무 적성이 중요한 이유는 누구나 자신이 좋아하고 잘할 수 있는 일을 해야 일을 통한 즐거움과 성취감을 맛보며 보람을 창출할 수 있기 때문이다. 조직 측면에서도 구성원들이 자기 적성에 맞지 않는 일을 할 경우, 이들의 업무 적응력과 능력 발휘 수준이 낮아지게 되기 때문에 손실이 아닐 수 없다.

이상을 고려해 볼 때, 회사는 채용 시 지원자가 성공적인 직무 수행에 필요한 기본적인 지식과 능력을 갖추고 있는지, 그리고 직무 특성에 맞는 적성을 겸비하고 있는지 반드시 살펴야 한다.


가짜 인재 vs. 진짜 인재

채용이 별 볼 일 없는 사람들로 빈자리를 채우는 일이어서는 안 된다. 채용은 우리 회사에 맞는 최적의 인재를 선발하는 일이며, 이 과정에서 경쟁사들과 치열한 경쟁이 벌어질 수도 있다. 이러한 경쟁에서 우위를 확보하기 위해서는 수많은 지원자들 중에 진짜 인재를 구분해 낼 수 있는 안목을 지녀야 한다.

앞서 제시한 직무 역량과 직무 적성을 기준으로 지원자들을 구분해 보면, 채용 시 회피해야 할 유형과 적극적으로 선발해야 할 지원자 유형을 알 수 있다(<그림 2> 참조).

● 뭐든지 열심히 하겠다는 ‘막무가내형’

취업이 바늘 구멍 뚫기보다 어려운 상황이 되다 보니, 일부 구직자들은 자기 적성이나 능력에 대한 고려 없이 어디든 붙고 보자는 식의 구직 활동을 하고 있다. 즉, 취업에 대한 욕구는 강하나, 구하고자 하는 타겟(Target) 직무는 불명확한 것이다. 이러한 현상이 점차 증가하다 보니, 설사 취업을 하더라도 적성이나 능력 부족으로 1년 이내에 이직을 하는 신입 사원들이 많아지고 있다. 대학에서 행정학을 전공한 K씨도 얼마 전 주위의 부러움을 사며 D식품 회사 영업직에 취업했으나, 입사한 지 채 1년이 되기도 전에 이직을 준비하고 있다. 영업에는 맞지 않는 내성적인 성격인데다 식품에 대한 깊은 지식이 없어, 자기만의 경쟁력을 가질 수 없다는 판단 때문이다.

기업 입장에서는 갓 들어온 신입 사원들의 이직이 당황스러울 수밖에 없다. 채용 면접 시, 어떤 일이 주어지더라도 열심히 일하겠다고 강한 열의를 보이던 이들이 1년을 채우지 못하고 떠나기 때문이다. 이직 및 채용 비용들을 감안했을 때, 이런 유형의 지원자는 채용을 피하는 것이 바람직하다. 열심히 하겠다는 지원자의 열의도 중요하나 지원자가 실제 직무 적성에 적합한지 그리고 관련된 직무 지식은 기본적으로 갖추고 있는지 채용 담당자는 꼭 확인해야 한다.

● 2% 부족한 ‘경계선형’

회사는 현업에 투입해서 바로 성과를 창출할 수 있는 실무형 인재를 선호하는 경향이 있다. 그런데 정작 대다수의 지원자들은 실무 역량이 부족한 경우가 많다. 예를 들면, 대학가 유행어 중에 ‘토폐인’이라는 단어가 있는데, 취업을 위해 토익이나 토플 공부에 전념하는 학생들을 일컫는 말이다. 대학가 캠퍼스에서 만난 한 대졸 예정자는 “주변에 있는 대다수의 취업 준비생들이 실무 경험을 쌓는 것보다 학점 관리나 토익 공부를 더 중시하는 경향이 있다”고 말한다. 실제로 인터넷 취업 포털 IT잡피아가 인사 담당자 894명을 대상으로 대졸 신입 사원 채용 만족도에 대해 조사한 결과, 38.6%가 ‘불만족스럽다’고 답했으며, 불만족 이유로는 ‘실무 처리 능력 부족(41.6%)’을 1순위로 꼽았다.

따라서 회사는 지원자가 직무와 관련된 프로젝트나 동호회, 인턴십 프로그램 참여 등을 통해 간접적인 직무 경험을 갖추었는지 눈 여겨 봐야 한다.

● 적성보다는 화려한 경력만 쫓는 ‘메뚜기형’

최근 한 직장에 오래 근무하지 못하고 끊임없이 새로운 곳을 찾아 나선다는 이른바 ‘잡 노마드(Job Nomad)’족이 등장하고 있다. 한 설문 조사에 따르면 응답자의 36.9%가 스스로를 ‘잡 노마드’족이라고 생각하는 것으로 나타났다. IMF를 겪으면서 직장인들 사이에 평생 직장의 개념이 사라진 데다, 개인의 가치 실현을 점점 중시하는 사회적 분위기 등이 그 배경으로 지적되고 있다.

이처럼 직장인들의 이직이 보편화되면서 기업들의 경력 사원 채용도 증가하고 있다. 실무 능력 검증이 어려운 신입 사원에 비해 경력 사원들의 채용 실패율이 낮을 것이라는 예측 때문이다. 그러나 이들의 채용 여부를 결정할 때는 신중을 기해야 한다. 이들이 분명한 커리어 패스를 가지고 전직을 했었는지 여부를 직종이나 직무 경력의 일관성 정도를 통해 살펴야 한다. 만약 그렇지 않다면 화려한 경력만 쫓는 메뚜기 유형일 가능성이 높다. 특히 대학을 졸업한 지 얼마 안 됐는데도 이직 횟수가 많다면 자신의 가치관과 직업 혹은 직장이 어긋나 있는 사람일 수 있다. 그리고 적성에 맞지 않는 일을 하는데 업무의 효율성이나 성과가 좋을 리 없다. 이 때문에 직업과 직장, 적성의 불일치가 심한 사람들의 상당수는 하는 일과 하고 싶은 일이 일치될 때까지 이직 행렬에서 벗어나지 못한다.

● 요구적성과 능력을 갖춘 ‘코드형’

취업 준비생들 중에는 자기 적성에 맞는 부서와 분야를 잘 알고 있을 뿐만 아니라 그 직무에 요구되는 기술과 능력을 갖춘 사람들이 있다. 얼마 전 H사 인사팀에 입사한 한 신입 사원은 “대학 재학 중, 세 번의 적성 검사를 통해 인사 분야에 소질이 있다는 것을 파악했다. 흥미도 있었기 때문에 인사 분야 스터디 그룹과 관련 학회 활동을 적극적으로 하면서 지식과 경험을 쌓았다”고 말한다. 이런 인재가 바로 코드형 인재라 할 수 있다.

코드형 인재는 전자 제품의 코드가 콘센트에 꼭 들어 맞듯이 기업이 요구하는 직무 적성과 능력을 갖추고 있다. 이들의 특징은 자신의 적성을 파악하고 이를 키워나가기 위해 여러 가지 실무 경험들을 쌓았다는 점이다. 한마디로 목표 지향적인 인재인 셈이다.


코드형 인재를 선발하기 위한 채용 프로세스

코드형 인재를 선발하기 위해서 3단계 채용 프로세스를 고려해 볼 수 있다(<그림 3> 참조).

● 1단계 : 인성/적성 검사

인재 채용 프로세스의 첫 단계는 인성/적성 검사이다. 이것은 지원자의 적성과 직무 특성간 적합도를 알아보는 채용 기법으로, 지원자의 업무 적응력 등을 가늠해 볼 수 있다. 다국적 기업인 Valspar사는 성공적인 직무 수행을 하고 있는 관리자와 종업원들을 대상으로 바람직한 적성 요소들을 밝혀내고 이를 토대로 적성 검사를 고안했다. 이 회사는 이를 채용과 직원 배치에 적극 활용하고 있다. 국내 몇몇 대기업들도 독자적인 인성/적성 검사를 개발하여 채용 결정에 중요한 기준으로 삼고 있는데, S사의 경우 언어력 등을 측정하는 기초 능력 검사와 대인 관계 능력 등을 평가하는 직무 능력 검사로 구성된 직무 적성 검사를 몇 년 전부터 실시하고 있다. 회사는 적성 검사 성적과 근무 성적간 상관 관계 연구를 통해 이 검사가 우수 인재를 선별하는 변별력이 상당히 높은 것으로 평가하고 있다. 한편, 아직 자체 인성/적성 검사를 갖추지 못한 기업들은 채용 전문업체에 아웃소싱을 의뢰하는 경우도 많다.

물론 인성/적성 검사 결과가 지원자의 의도에 따라 다소 왜곡될 수 있는 등 채용의 결정적인 기준으로 사용되기에는 몇 가지 한계가 있으나, 면접의 기초 자료나 다른 채용 기법을 보완할 수 있는 방법으로 활용하기에는 충분한 가치가 있다고 생각된다.

● 2단계 : 역량 중심 면접

우수한 인적 자원을 바탕으로 성공적인 경영을 하고 있는 기업들, 예를 들어 IBM이나 Motorola, GE 등에서는 채용 이전에 선발 대상 직무에 요구되는 역량이 무엇이고 이를 어떻게 평가할 수 있는지 잘 정리하여 면접에 활용하고 있다. 이것이 바로 역량 중심의 면접이다.

최근 국내 기업 중에도 이러한 방식을 도입하여 성공적으로 활용하는 사례가 있다. L사의 경우, 직무 분석을 통해 모든 직무에 공통적으로 요구되는 핵심 역량들을 규명하고 이를 평가할 수 있는 면접 질문과 상황들을 개발했다. 또한 이 회사는 이러한 모든 과정들을 매뉴얼화하여 채용 이전에 평가자들을 훈련시키고 있다.

다른 기업들도 기존에 면접을 통해 주로 외모나 태도 등을 평가하는 방식에서 탈피하여 지원자가 가지고 있는 잠재 역량들을 밝혀낼 수 있는 역량 중심의 면접을 활용할 필요가 있다.

● 3단계 : 실무 역량 테스트

상당 수 국내 기업들의 채용 프로세스는 앞의 2단계까지 진행되고 있다. 그러나 필기 검사나 면접만으로 지원자의 직무 역량을 정확히 평가하기에는 한계가 있다. 이를 보완할 수 있는 방법으로 모의 상황 평가를 고려해 볼 수 있다.

모의 상황 평가는 지원자에게 실제 업무가 이루어지는 상황이나 과제를 제시하고 이를 수행하는 모습을 평가자가 직접 평가하는 방법이다. 이를 통해 지원자가 직무에 필요한 역량을 갖추고 있는지 판단할 수 있다. 한 예로, 여러 명의 지원자들에게 사업 환경과 사업 실적이 담긴 여러 개의 보고서를 나누어주고 사업 기획 보고서를 작성하는 팀 과제를 제시하는 경우를 생각해 볼 수 있다. 이를 통해 지원자들의 팀웍 형성 능력과 문제 해결 능력, 기획력 등을 평가할 수 있다.

이 채용 기법의 장점은 실제 직무 수행 행동을 직접 관찰하여 평가하기 때문에 채용 시의 오류를 줄일 수 있다는 점이다.


기업은 인재를 구분하는 바른 안목 키워야

100대 1의 취업 경쟁률이 속출하고, 청년 실업이 40만 명에 육박하는 가운데 구직자들은 한 마디로 취업을 위한 전쟁을 벌이고 있다. 그럼에도 불구하고 기업은 인재가 부족하다고 말한다. 물론 취업은 지원자 개인의 역량 문제일 수도 있다. 그러나 과연 수많은 지원자들 중에 기업이 찾는 적절한 인재는 없는 것인지, 아니면 기업이 인재를 분별해 내는 기준이나 채용 프로세스에는 오류가 없는지 반문해 볼 필요가 있다. 특히 아직까지 학력이나 학점, 토익 성적 위주의 채용을 실시하고 있는 기업이라면 이러한 기준들이 인재를 구분해내는 변별력이 있는지 검증해야 한다. 범용형 인재가 반드시 기업에 적합한 인재는 아닐 수 있기 때문이다.

우수 인재 한 명이 몇 만 명을 대신하는 시대가 도래했다. 기업은 더 나은 인재, 더 많은 인재들을 선발하기 위해 우수 인재를 구분하는 바른 안목과 정교한 채용 프로세스를 구축하는 등 지금보다 더 많은 노력을 기울여야 할 것이다. -끝-


LG경제연구원_주간경제 850·1호

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